Español de Bolsillo

El negociador español: confianza, improvisación, jerarquía, personalización y factor tiempo

2012-01-13T07:20:00.000-08:00

Las conclusiones extraídas del Proyecto INES (2000), presentadas por Señor Montero (2002) y analizadas posteriormente por Villar Saro (2008), reflejan las características de los negociadores españoles y que todo directivo extranjero debería tener en cuenta si quiere establecer negocios con España. Tales categorías son: confianza, improvisación, jerarquía, personalización y el factor tiempo.

Los objetivos de dicho proyecto son enseñar tanto las técnicas de negociación como las competencias lingüísticas en español para poder negociar. Otro de los propósitos es tratar de enseñar el lenguaje específico de las negociaciones, transmitiendo todos los conocimientos culturales necesarios para llevar a cabo con éxito una negociación con españoles.

La confianza es esencial para alcanzar el éxito en la negociación, para ello se ha de generar un clima de confianza con el interlocutor, ya que la negociación con españoles no se rige por horarios ni por órdenes del día. Las negociaciones con españoles se desarrollan más emocionalmente que objetivamente según el Informe Proyecto Marca España[1], predominando más la confianza. Se da preferencia al acuerdo oral, mientras que los acuerdos escritos no tienen el mismo carácter obligatorio.

En esta misma línea Sabater (2004) expone lo siguiente:

El proyecto INES destaca que uno de los aspectos en que todos los entrevistados estuvieron de acuerdo, fue el de la importancia de la confianza y la amistad en el marco de las negociaciones en España. Para un español es vital crear un clima de confianza y de amistad con la persona con la cual va a negociar para que la negociación sea un éxito.

La improvisación está vinculada con la falta de preparación en las negociaciones, la espontaneidad, y por otro lado la creatividad y la flexibilidad, capaz de enriquecer el proceso negociador. La forma de negociar se caracteriza por una aparente falta de preparación de la negociación y de planificación de su trabajo, sin embargo tienen una capacidad grande para improvisar, para salir de un punto muerto, para crear alternativas y ofrecer soluciones rápidas. A sus colegas puede que les parezca que plantear una alternativa nueva no escrita no entra dentro del marco de esa negociación y ello dificulte el proceso negociador.

Según la teoría de Trompenaars y Hampden-Turner (1997), por el hecho de que los españoles tengan una cultura policrónica, éstos tienen una visión más holística del tiempo y son capaces de realizar varias actividades al mismo tiempo. Consideramos por tanto, según Drent (2008), que están mejor capacitados para improvisar cuando necesiten tener una visión más amplia en la realización de un conjunto de tareas para la consecución de un objetivo final. “La planificación está basada en la intuición y el sentido para los negocios más que en un estudio sistemático” afirma Mole (1995) en Drent (2008).

La jerarquía conlleva que el español tenga escaso poder de decisión a la hora de cerrar negocios, teniendo que terminar consultándolo todo con el superior. En España, a diferencia del resto de países europeos, existen mayores niveles jerárquicos dentro de la empresa.

Mole (1995) en Drent (2008) afirma que la jerarquía es la principal característica de la estructura empresarial española, una poderosa jerarquía que trata de aumentar el control del poder ejecutivo sobre sus subordinados. Nos enfrentamos a un tipo diferente de estructura organizacional, que se expresa en un tipo determinado de liderazgo. Según Adolf (2003) el liderazgo español se apoya en el principio de que “el jefe español lo sabe todo” y al respecto Drent (2008, p.83) expone:

Un jefe español no pide consejos o sugerencias, después de todo, algo así se podría percibir como una debilidad. El modelo de consejo y delegación de atribuciones, tan corriente en los Países Bajos, es casi desconocido. En un intento de cargar toda la responsabilidad sobre otra persona, se delega precisamente hacia arriba. Cada decisión se consulta primeramente con un escalón más alto que, a su vez, consulta otro escalón más alto, de modo que al final es el jefe superior que toma la decisión. Luego, vuelve el asunto otra vez al nivel ejecutivo. Un organigrama que en muchos aspectos parece una copia de la manera centralista con la cual Felipe II una vez regía su imperio.

La personalización puede ser un obstáculo para alcanzar el éxito negociador. El español se involucra de tal manera emocionalmente, que cuando negocia cualquier comentario “ofensivo” puede amenazar el proceso negociador. Sabater (2004, p.12) en relación a esta categoría del Proyecto INES (2000) considera que “para un negociador español es difícil aislarse, abstraerse personalmente de lo que está hablando, comentando, discutiendo o negociando. El español se implica mucho en todo lo que hace y, por tanto también en el proceso negociador”.

Nos encontramos ante una sociedad, la sociedad española, que siguiendo la terminología de Trompenaars y Hampden-Turner (1997), se corresponde con un tipo de cultura difusa en donde sus componentes se involucran personalmente en todo lo que hacen. La expresión “no te lo tomes personalmente” no tiene ningún sentido, siendo más importante el trato personal y las relaciones personales en el proceso negociador. La negociación puede fracasar o verse gravemente dificultada por el sentimiento de agravio o crítica hacia su interlocutor extranjero.

El factor tiempo hace que la agenda de un ejecutivo español nunca sea decisiva pero sí sea orientativa. La interpretación del tiempo en el ámbito laboral tiene consecuencias inmediatas que repercuten en la puntualidad, en el cumplimiento de los plazos preestablecidos y el trato de los asuntos del día. Las reuniones se alargan y el orden del día no se suele respetar y al igual que la impuntualidad, reflejan la orientación policrónica del tiempo al representar una visión fluida, circular y relajada del tiempo. Siguiendo a Sabater (2004) en el trabajo las cosas se planifican a corto plazo, en donde se pueden tratar varios asuntos al mismo tiempo, practicando la improvisación y en donde las interrupciones, solapamientos de turnos de palabra no ocasionan ningún problema.

Llamazares (2007), se interesa en cómo negociar con éxito en 50 países, considerando que los españoles nos situamos en una situación intermedia, no siendo ni los mejores ni los peores en cuanto a habilidad negociadora. En líneas generales establece dos habilidades y dos defectos del negociador español tipo. Las mejores habilidades de los españoles al negociar con personas de otros países son:

Flexibilidad en cuanto a la adaptación a otras culturas. Los españoles cuentan con una especial facilidad para la adaptación y el desarrollo de relaciones personales con otras personas de otras culturas. Esta habilidad es especialmente importante ya que el que exista una buena relación personal es condición imprescindible para realizar el negocio.

Esta característica tiene que ver con la categoría de la confianza y las relaciones personales, siendo éstas las que se crean dentro del marco de la confianza y la amistad de la negociación.

Intuición: el español cuando negocia en otros mercados, aunque no conozca bien los aspectos culturales, sí que sabe percibir bien los mensajes que le dan. Y aunque no hable bien el idioma, entiende lo que le dicen.

La capacidad intuitiva forma parte de la categoría de improvisación del negociador español, tener una intuición aguda es importante para obtener éxito en las negociaciones, permitiendo salir airosamente de una forma improvisada y sin guión.

Los comportamientos menos eficaces son:

La falta de preparación y de planificación de la negociación según Llamazares (2007) es uno de los defectos del empresario español. Estamos ante precisamente la categoría de improvisación, pero vista desde otra óptica distinta. A los empresarios les cuesta mucho esfuerzo el dedicar tiempo a esta tarea tan importante que es la de informarse sobre el país, la cultura, el sector, la empresa y las personas con las que se va a negociar, así como analizar cuáles son sus objetivos y los de la contraparte. El poder de negociación de ambas partes, quien debe realizar la primera oferta, que propuestas/concesiones y en qué contexto y a qué ritmo ponerlas encima de la mesa, en qué orden negociar los asuntos más o los menos conflictivos, entre otros son algunos de los puntos débiles del español.

Villar Saro (2008, p.46) expone los comentarios de uno de sus informantes con respecto al empresario español:

A mí me falta la "precisión" en el sentido de que me gustaría más precisión en las conversaciones, afirma un informante entrevistado. A veces, nadie sabía cuál fue el resultado de una reunión, ni estaba claro quién tenía que hacer qué. Las consecuencias son: fallos en el trabajo, encontrar a la persona que tenía la responsabilidad, más palabras, las problemas se multiplicaban. Sí significa claramente SI. En España sí también significa quizás. (I.A.10º)

El orgullo hace que los españoles se aferren a sus posiciones iniciales, aunque la situación haya cambiando mucho a lo largo de una negociación. Lo importante es siempre alcanzar el objetivo y no centrarse en las posiciones. En línea con el orgullo español tampoco encajan con “deportividad” las críticas y objeciones. En esta línea podemos decir que nos encontramos ante la categoría de la personalización, el tomarse las cosas como un asunto personal. En general a los españoles les cuesta mucho separar lo personal de lo profesional, tomándoselo todo personalmente porque también se implican personalmente en todo lo que hacen, (Bonell et al., 2004) es el orgullo el que pudiera conformar el carácter de la gente española.

[1] Plataforma de trabajo creada a finales de 2001 para “avanzar de forma coordinada en la construcción de una imagen de España que responda a la nueva realidad económica, social y cultural del país”. En este proyecto participan el Real Instituto Elcano, la Asociación de Marcas Renombradas Españolas, el Instituto Español de Comercio Exterior (ICEX), el Ministerio de Asuntos Exteriores, la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), el Instituto Cervantes y Turespaña. El primer Informe Proyecto Marca España se presentó en marzo de 2003.

La interculturalidad en la comunicación profesional

2011-11-25T07:19:00.000-08:00

La actividad comunicativa del mundo profesional no solo se ve afectada por los conocimientos de la lengua, la comprensión o las destrezas, sino también por los factores individuales relacionados con la personalidad y caracterizados por las actitudes, motivaciones, valores, creencias, tipos de personalidad que contribuyen a la identidad personal.

En la comunicación intercultural del mundo de los negocios, la cultura es vista como algo no estático, sino como un elemento dinámico que puede variar en el tiempo, como sucede con el lenguaje. Se trata del caso de organizaciones, empresas o instituciones internacionales que están formadas por personas de distintas nacionalidades, en donde se manifiesta una gran diversidad cultural. Es en este marco profesional donde adquiere mayor importancia alcanzar la comunicación intercultural.

Actualmente las empresas son multiculturales, de ahí la necesidad de dotar de protagonismo a la comunicación intercultural, lo que hace esencial la adquisición de conocimientos interculturales. En la comunicación empresarial los conocimientos interculturales son imprescindibles, ya que un malentendido puede perjudicar más a la buena marcha de una relación comercial que un problema de competencia lingüística”.

La situación actual que se vive en el mundo empresarial y económico ha hecho posible que prestemos más atención a los aspectos de comunicación intercultural y a la influencia que tiene en ello los valores culturales. La comunicación del profesional es un elemento esencial para alcanzar la eficiencia de la organización. Una deficiencia en la comunicación desencadena un conflicto que luego repercute en su resultado. Para evitar este tipo de circunstancias hay que lograr que este profesional se comunique eficazmente, desarrollando en sus integrantes el conjunto de competencias necesarias para el logro de sus objetivos. Cada organización tiene su propia cultura organizativa y forman su propia imagen. “La imagen es ante todo información y comunicación: es un conjunto de ideas afectivas y racionales asociadas a una institución, empresa, un producto, una persona, así como su cultura y su lengua” (Aguirre Beltrán, 2011, p.122).

El éxito de las situaciones de comunicación formal en las organizaciones depende de la correcta interpretación del mensaje por parte del receptor. Las situaciones pueden ser tan diversas así como tantas organizaciones existen. En el ámbito empresarial y profesional se requieren pautas de comportamiento definidas de antemano que además requieran de un conocimiento de las formas de saber ser, saber estar y saber hacer en conexión con el contexto en que se desarrollen.

Según E.T.Hall (1978) el tipo de contexto en el que se manifiestan las culturas adquiere importancia para la comunicación intercultural. Si tenemos que negociar con diferentes personas que pertenecen a un contexto cultural distinto al nuestro, ya sea alto o bajo contexto, siempre debemos ser conscientes del origen cultural de nuestro interlocutor para evitar malentendidos y así crear una base óptima para nuevas discusiones.

Relationship building is important in high-context cultures, and there is an emphasis on getting to know one´s business partner. In low-context cultures (such as the USA) meaning is made explicit, and put into words. These cultures tend to be task-centred rather than relationship-centred. (Gibson 2002, p.33)

Los malentendidos de la comunicación intercultural preocupan considerablemente al mundo de los negocios, debido a las enormes pérdidas económicas que sufren las empresas a causa de los conflictos interculturales. Sabater (2004) expone un fenómeno peculiar: la existencia en los Países Bajos de 200 asesorías para empresas especializadas en el tema sociocultural.

En diversas ocasiones, según Beyrich y Borowsky (2000) en Sabater (2004), el porcentaje de malentendidos es más alto entre personas de culturas próximas que entre interlocutores de culturas lejanas. La explicación a este fenómeno es que, ante culturas lejanas, estamos preparados a que éstas muestren comportamientos diferentes. En cambio, ante culturas más afines, cometemos mayor número de errores culturales.

Queda dicho, que para establecer una comunicación profesional fluida y sin conflictos y dentro de un marco de interculturalidad, han de tomar parte en ella los interlocutores, que la mayoría de las veces tienen un carácter internacional e incluso pueden mostrar culturas muy dispares. Dichas culturas pueden ser tan diferentes que pueden incidir en la negociación internacional.